Wstęp

Kompleksowe zarządzanie jakością jest obecnie bardzo popularne na świecie. Pojęcie to  powstało na gruncie szerszej problematyki zarządzania przez jakość. Jest ono jednym z kilku podejść jakościowych w zarządzaniu. Podstawy i założenia TQM wykształcały się od początku powstania koncepcji jakościowych i do dnia dzisiejszego ulegają rozbudowie oraz przekształceniom. Inne propozycje dotyczące zarządzania jakością, przede wszystkim popularny w krajach europejskich nurt związany z zapewnianiem jakości i związane z nim normy ISO serii 9000, stają się stopniowo instrumentami w dążeniu do TQM.

Celem niniejszej pracy jest:

1.    Przedstawienie przyczyn zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno – informacyjnych.

2.    Analiza wdrażania TQM  oraz walory jego stosowania w odniesieniu do funkcjonowania bibliotek i innych placówek informacyjnych.

W rozdziale pierwszym omówione zostało pojęcie jakości, Zarządzanie Przez Jakość oraz  została scharakteryzowana Polska Nagroda Jakości przyznawana firmom na polskim rynku.

Drugi rozdział zawiera informacje na temat struktury organizacyjnej oraz działalności placówki biblioteczno-informacyjnej – na przykładzie Biblioteki Głównej Śląskiej Akademii Medycznej.

Trzeci rozdział opisuje przyczyny zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno-informacyjnych oraz etapy wdrażania i korzyści wynikające ze stosowania TQM w tychże placówkach.

Rozdział I     Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

1.          Pojęcie jakości

Jakość jest pojęciem złożonym, rozmaicie interpretowanym przez inżynierów, ekonomistów, towaroznawców, prawników. Znaczenie tego słowa zmieniało się w czasie. Za produkt dobrej jakości uznawano wyrób:

zgodny z warunkami technicznymi,

przydatny do użytku,

przydatny do użytkowania,

zdolny do spełnienia oczekiwań użytkownika.

Jakość można również zdefiniować jako: „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”[1]. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

Powszechna jakość (total quality) może być zdefiniowana jako: „kultura działania firmy, która pozwala na wytwarzanie wyrobów lub usług na wymaganym poziomie jakości”[2].

Kultura ta (kultura współdziałania wszystkich) jest odbiciem tego, co ludzie zatrudnieni w firmie, myślą o swej firmie, o jej wyrobach, jej strukturze i powodach takiego jej ukształtowania.  Jest też odbiciem tego jak ludzie postrzegają cele firmy, jaki jest ich własny udział w ich osiąganiu oraz czy widzą te cele jako dążenie do osiągnięcia zadowolenia klienta. Kultura ta wyraża sposób, w jaki firma jest zorganizowana do wykonywania tych zadań tzn. jakimi posługuje się metodami i systemami działania.

Powszechna jakość może być zdefiniowana jako: „efektywna integracja ludzi na wszystkich szczeblach organizacji w celu ciągłego ulepszania dostarczanych wyrobów lub usług, które zaspokajają potrzeby klienta”.        

Pojęcie Zarządzanie Przez Jakość kojarzy się często z firmami, które stoją na szczycie swojej branży, lub które w ostatnim okresie polepszyły swą konkurencyjność. Autorzy koncepcji zarządzania przez jakość, W.E. Deming[3] i J.M. Juran[4]  wyjechali z USA do Japonii, gdzie jako doradcy przyczynili się do „japońskiego cudu gospodarczego”. Deming szacował, że około 94% problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie pozostałe 6% jest wynikiem błędów popełnianych przez pracowników realizujących  wytyczne. Kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za swoje błędy i niedopatrzenia co ma znaczny wpływ na stosunek załogi do pracy. Deming wskazywał na konieczność wprowadzenia totalnej transformacji stylu zarządzania oraz włączania pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i znaczenia owego procesu. Najważniejsze wytyczne przez jakość zawarł Deming w 14 punktach zarządzania jakością[5]:

1.    Określenie stałych w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2.    Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

3.    Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne, na podstawie których należy budować jakość.

4.    Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe. W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów całkowitych.

5.    Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

6.    Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

7.    Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8.    Odrzucenie obaw, niepokojów, tak aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

9.    Likwidacja barier między pracownikami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera defektów” na każdym poziomie produktywności. Działanie tego typu nie uwzględniają faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników.

11. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów kierownictwa.

12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

13. Wprowadzanie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samo usprawnienia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Jakość wymaga słuchania klienta tak, aby optymalnie zaspokoić jego potrzeby przy uzasadnionym koszcie i we właściwym momencie. Kto jest klientem? Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba uświadomić sobie, że w procesie produkcji i świadczenia usług każdy jego uczestnik jest jednocześnie dawcą i biorcą, czyli twórcą (producentem lub świadczącym usługi), i klientem (odbiorcą). Oznacza to, że każdy biorący udział w wytwarzaniu, na poszczególnych jego etapach jest klientem wewnętrznym — w ramach organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu) lub klientem zewnętrznym — spoza organizacji. Podział klientów na wewnętrznych i zewnętrznych nie jest stały. Połączenie kilku przedsiębiorstw, biorących udział w wytworzeniu wyrobu finalnego (np. samochodu), w jedno powoduje, że dotychczasowi klienci zewnętrzni stają się wewnętrznymi. Dlatego też, każdy biorca (wewnętrzny, zewnętrzny) jest klientem, a każdy dawca — twórcą (wyrobu lub usługi). Zarówno przedsiębiorstwo, jak i urząd, jest organizacją wytwarzającą produkty zaspokajające potrzeby swoich klientów zewnętrznych. Zatrudnieni w tej organizacji pracownicy zaspokajają potrzeby swoich klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Twórcy, tj. producenci i świadczący usługi, powinni dążyć do osiągnięcia jakości idealnej, czyli zaspokajać wszystkie potrzeby (rys I.1.):

uświadomione i nieuświadomione,

wyrażone i niewyrażone,

zrozumiane i niezrozumiane.

Źródło: opracowanie własne na podstawie schematu znajdującego się na stronie internetowej pod adresem: www.econ.law.uj.edu.pl.

Często producenci i usługodawcy ograniczają faktyczną realizację potrzeb klientów do poziomu niższego od potrzeb zrozumianych, a nawet poniżej potrzeb przyjętych do realizacji. Zbyt często oportunistycznie nastawiony do klienta urzędnik realizuje umyślnie tylko część potrzeb wyznaczonych do realizacji. Zdyscyplinowany, pozbawiony wyobraźni urzędnik, realizuje często potrzeby wyznaczone do realizacji, a więc na poziomie niższym niż potrzeby zrozumiane. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z brakiem jakości, czyli sytuacją, w której jakość dostarczona jest znacznie niższa od jakości idealnej.

TQM nie ma w polskiej literaturze powszechnie przyjętej polskiej wersji językowej. Dlatego też coraz częściej przyjmuje się w literaturze krajów europejskich angielską wersję językową. W naszym języku „Total Quality Management” najlepiej tłumaczyć jako „zarządzanie przez jakość”. Zarządzanie przez jakość jest bowiem formą „zarządzania przez cele”, gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zamiennie używa się także określenia – „kompleksowe zarządzanie jakością”. Ta wersja tłumaczenia TQM także ma sporo zwolenników.

Wg J.Chabiery TQM to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi, we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu czy usługi.

TQM określa przede wszystkim filozofię przedsiębiorstwa. U podłoża owej filozofii leży zarówno kultura techniczna jak i organizacyjna, czyli system idei, norm i wartości podzielanych przez pracowników przedsiębiorstwa. Koncepcja ta ma swe korzenie w sposobie myślenia zatrudnionych, co wpływa na ukształtowanie pożądanych warunków wewnątrz zakładowych pracy oraz stosunków z otoczeniem.

Aby osiągnąć korzyści z wdrożenia  TQM zależy spełnić następujące warunki:

·         Przekonanie i aktywne działanie na rzecz jakości przez kierownictwo,

·         Nastawienie firmy na pozyskanie klienta,

·         Kultura firmy jako wyznacznik jakości.[6]

Teoria Johna S.Oaklanda

Oakland twierdzi, że do celów  strategicznych TQM należy zaliczyć:

§  Strategię jakości zorientowaną na klienta,

§  Zrozumienie procesów zapobiegania wadom,

§  Ludzi jako podmiot, ich motywację, zespołowe rozwiązywanie problemów,

§  Zapewnienie jakości wg norm ISO 9000, stanowiących gwarancję zaplanowanego spełnienia wymagań klientów.

3.          Charakterystyka TQM

Do podstawowych procesów zarządzania przez jakość zaliczamy:

·         określenie polityki i celów jakościowych,

·         planowanie jakości ,

·         zapewnienie jakości,

·         sterowanie jakością ,

·         doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości .

Źródło: pracowanie własne na podstawie dokumentu znajdującego się na stronie internetowej: www.tqm.hg.pl

Celem TQM jest:

·         zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości

·         pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości

·         stworzenie przejrzystości i koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy

·         zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt

Najważniejszym w Total Quality Management jest człowiek współdziałający z innymi ludźmi, działający zespołowo dla osiągnięcia sukcesu. Praca zespołowa, dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów - zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę. Ludzie połączeni filozofią TQM w zespoły, działając pod przywództwem liderów, realizują strategię i cele firmy oraz przyjęte programy (plany) prowadzące do sukcesu, którym jest korzyść mierzona zadowoleniem klienta. Przedstawia to poniższy schemat.

Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest wymogiem.

Zespół musi być odpowiednio wykształcony i przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być motywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w to, co robią. Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w odpowiednią technologię i narzędzia, które umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

4.    TQM a normy ISO  9000

Doświadczenia wielu dużych firm wykazują, że nie ma sprzeczności między ideą i systemem zbudowanym wg wymagań norm ISO 9000, a programem ZPJ. ISO to niezbędny element na drodze firmy do ZPJ. System jakości zapewnia przejrzystość procesów, pozwala na zapewnienie zdolności procesu, pozwala także dokładniej zanalizować przepływy informacji w firmie oraz lepiej zrozumieć procesy w firmie, a to z kolei wyzwala motywy pobudzające do działań wspomagających i doskonalących[7].

ZPJ określa przede wszystkim filozofię przedsiębiorstwa. U podłoża owej filozofii leży zarówno kultura techniczna jak i organizacyjna, czyli system idei, norm i wartości podzielanych przez pracowników przedsiębiorstwa. Koncepcja ta ma swe korzenie w sposobie myślenia zatrudnionych, co wpływa na ukształtowanie pożądanych warunków wewnątrz zakładowych pracy oraz stosunków z otoczeniem.

Certyfikacja systemu jakości czyni firmę bardziej wiarygodną w oczach jej klientów.  Sama certyfikacja nie świadczy jeszcze o wdrożeniu systemu poprawy jakości,  a stanowi jedynie predludium do ZPJ.

Zasadnicze różnice między ZPJ a ISO:

ISO:

v  jakość postrzega poprzez zgodność z wymaganiem,

v  uwzględnia potrzeby kliena zdefiniowane w umowie,

v  koncentruje się na procesie dostawy właściwego produktu, zgodnego ze specyfikacją,

v  pomija wzajemne powiązania klient-firma,

v  koncentruje się na określonych obszarach, np. projektowaniu produktów,

ZPJ:

v  jakość postrzega jako proces ciągłej poprawy,

v  uwzględnia potrzeby i oczekiwania klienta wewnętrznego i zewnętrznego,

v  koncentruje się na dostawcy i jego kulturze traktując go jako element łańcucha tworzenia wartości dla klienta,

v  skupia się na sprzężeniu zwrotnym klient (wewnętrzny/zewnętrzny) – firma,

v  dotyczy całej organizacji.[8]

5.    Polska Nagroda Jakości

         Nowa sytuacja gospodarcza, w jakiej znalazły się polskie przedsiębiorstwa na początku lat dziewięćdziesiątych, wymagała opracowania przez nie nowej wizji, strategii i polityki oraz podjęcia kompleksowej rekonstrukcji systemów zarządzania.

Wdrażanie koncepcji Zarządzania przez Jakość - ZPJ (Total Quality Management - TQM) w polskiej gospodarce było zatem bardzo ważnym elementem dla jej rozwoju.

W związku z tym zrodziła się idea ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości - PNJ, która byłaby przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie filozofii TQM, czyli Zarządzania przez Jakość.

Polska Nagroda Jakości została ustanowiona w 1995 roku przez:

·         Krajową Izbę Gospodarczą

·         Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

·         Fundację „Teraz Polska”

·         Polska Nagroda Jakości (PNJ) przyznawana jest corocznie w następujących kategoriach:

·         Nagroda Zespołowa

·         Nagroda Indywidualna

·         Nagroda Honorowa

Przyznawane są również wyróżnienia w powyższych kategoriach.

Ustanowienie nagrody ma na celu:

·         Promowanie podmiotów gospodarczych stosujących nowoczesną filozofię zarządzania przez jakość,

Wprowadzanie do firm koncepcji ciągłego doskonalenia ich zarządzania,

Wprowadzenie nowoczesnych systemów zapewnienia jakości,

Popularyzowanie projakościowego sposobu myślenia.

Uzyskanie PNJ daje zwycięzcom duże korzyści. Wiążą się one z możliwością używania (przez okres 1 roku) logo PNJ w korespondencji oraz w kampaniach reklamowych. Poza tym Krajowa Izba Gospodarcza i polskie Centrum Badań i Certyfikacji organizują seminaria, na których zwycięzcy i wyróżnieni w konkursie dzielą się swoimi doświadczeniami w zakresie Zarządzania Przez Jakość.