Wybrane problemy zarządzania? Zarządzanie to wykonywanie pracy za pośrednictwem innych ludzi - to osiąganie wyznaczonych celów poprzez przewodzenie, motywowanie, koordynowanie pracy innych. ? Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania (przewodzenia) i kontrolowania działań członków zespołu / organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. ? Podstawowe funkcje kierownicze to: ? Planowanie ? Organizowanie ? Kierowanie ? Kontrolowanie Planowanie polega na określeniu z wyprzedzeniem: - Co musi zostać zrobione? Jakie rezultaty lub wyniki są oczekiwane? - Dlaczego musi to być wykonane? Zarówno kierownik jak i jego podwładni muszą zrozumieć, dlaczego oczekiwane są określone rezultaty i jaka jest ich rola w całości działań organizacji - Gdzie i kiedy rezultaty te powinny zostać uzyskane? - Kto powinien to zrobić? Jaka liczba i kwalifikacje pracowników są konieczne do uzyskania tych rezultatów? - Jak powinno to być zrobione? Jakie działania należy przeprowadzić by osiągnąć pożądane rezultaty? Zatem w planie powinny być zawarte: • Jasno określony cel działania (objective) oraz zadania do wykonania (goals); cel może być sformułowany ogólnie np. wzrost sprzedaży produktu X, zadanie natomiast zawiera w sobie miarę skuteczności – np. uzyskanie wzrostu sprzedaży produktu X w danym regionie oraz w określonym czasie o ustaloną wielkość. • Ocena istniejącej sytuacji, tzn. przedstawienie powodów, dla których ustalone cele i zadania powinny zostać wykonane, rejestr dostępnych zasobów oraz wykaz trudności, jakie może napotkać realizacja celów. • Zestawienie zasobów i środków ludzkich, administracyjnych i finansowych koniecznych do zrealizowania zamierzeń zawartych w planie. • Program działań, czyli opis głównych prac, które będą musiały być wykonane w ramach planu, w programie powinny też być ustalone priorytety oraz kolejność oraz, a także osoby odpowiedzialne za ich wykonanie. • Harmonogram prac jest zestawem czynności i terminów ich wykonania, należy uwypuklić w nim te czynności, które muszą być wykonane przed innymi, można wykorzystać wówczas analizę ścieżki krytycznej. • Mechanizm kontroli – każdy plan powinien zakładać istnienie takiego mechanizmu, który umożliwi kierownikowi pomiar stopnia jego realizacji np. technika „kamieni milowych” wyznaczających ilość pacy, jaka powinna być wykonana w danym terminie. • Rozwiązania wariantowe; plany organizacyjne powinny zawierać rozwiązania wariantowe na przypadek zajścia znaczących zmian w warunkach działania organizacji. • Ustalenie założeń; plan, który ma kluczowe znaczenie dla powodzenia organizacji, powinien zawierać założenia, na jakich został zbudowany, umożliwi to ocenę prawdopodobieństwa poprawności założeń. Rodzaje planów: • Plan strategiczny; określa jakiego rodzaju działalność prowadzi dana organizacja, jakie są jej misje, zamiary i cele oraz jaką strategię wybiera, by móc skutecznie konkurować z innymi. Ten plan ogarnia całość działań organizacyjnych, ma charakter długofalowy (trzy do dziesięciu lat), jego zrealizowanie jest kluczowym warunkiem powodzenia organizacji, opracowuje go naczelne kierownictwo. • Plany operacyjne; są opracowywane na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych zaś ich celem jest stworzenie warunków do realizacji planu strategicznego. • Plany stałe: obejmują rutynowe działania organizacji i zawierają zestawienie zasad procedur i norm organizacyjnych. Planując musimy odpowiedzieć sobie na cztery podstawowe pytania: 1. Gdzie jesteśmy? 2. Dokąd chcemy dojść? 3. Jakie są różne drogi dojścia? 4. Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy? Plan (cele i sposób ich osiągnięcia) jest podstawą do określenia struktury organizacyjnej, doboru kadr, sposobu zarządzania i norm kontroli. Zasady planowania1. Ważne jest by osoby odpowiadające za wykonanie planów brały udział w ich formułowaniu, to pozwala zapewnić lepszą jakość planów oraz zaangażowanie tych, od których zależy ich realizacja. Wszyscy pracownicy powinni czuć, że jest to nasz plan. 2. Planowanie poprzedza wykonywanie wszystkich innych funkcji związanych z zarządzaniem, a więc ustalanie struktury organizacyjnej, dobór i kształcenie personelu, motywowanie, kontrolę. 3. Każdy plan powinien być traktowany jako narzędzie ułatwiające osiągnięcie celów, które stawia sobie przedsiębiorstwo. Często menedżerowie uważają, że plan jest celem samym w sobie, nic bardziej fałszywego. 4. Planowanie należy zacząć od punktu wyjścia, a nie od punktu docelowego. Menedżerowie muszą mieć bardzo dokładne rozeznanie swej bazy, wiedzieć jakie są zasoby i ograniczenia organizacji, znać czynniki zewnętrzne, które na nią oddziaływają. Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą sformułować odpowiedź na pytanie „Dokąd chcemy dojść?” 5. Ważne jest, aby wszyscy biorący udział w przygotowaniu planu, zgodzili się na przyjęcie określonych przesłanek planistycznych. Każdy plan opiera się na pewnych pośrednich lub bezpośrednich przesłankach, mówiących o sytuacji na rynku zbytu, rynku pracy, o perspektywach zastosowania nowych technologii, o obowiązujących przepisach. Rzeczą zasadniczą jest uzgodnienie przez planujących poglądu na te przesłanki. Pogląd należy wyrazić bardzo jasno i wyraźnie. 6. Plan musi być zbudowany elastycznie, bo żadna organizacja nie działa w próżni. Organizowanie to „składanie wszystkiego razem”, tak aby możliwe było uzyskanie pożądanych rezultatów. Polega ono na formalnym określaniu tego, kto ma co zrobić oraz przydzielaniu władzy i obowiązków tak, aby osiągnięte zostały zaplanowane wyniki. Organizowanie oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie „W jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca?” To zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni wykonanie zaplanowanych zamierzeń. - Kierownik określa, grupuje i przydziela zadania związane z poszczególnymi stanowiskami pracy - Określając różne działania jednocześnie deleguje władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań - Projektuje ramy strukturalne, w których wykonywane są poszczególne zadania oraz podejmowane decyzje w jaki sposób te działania wykonać tj. dokonuje alokacji zasobów – sprzętu, ludzi, przestrzeni, środków i określa powiązania między nimi - Zapewnia obsadę poprzez dobór, wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu - Projektując ramy strukturalne ustala właściwe stosunki władzy i deleguje uprawnienia decyzyjne niezbędne do wykonania powierzonych zadań. Kierowanie (przewodzenie) oznacza „powodowanie wykonania pracy”, skoordynowanie dostępnych zasobów celem podjęcia działań dla uzyskania rezultatów. - To przewodzenie podwładnym przez dawanie im instrukcji, rad i zachęty w odniesieniu do wykonywania przydzielonych im zadań i w dążeniu do realizacji celów organizacji - Kierownik udziela podwładnym wskazówek, szkoli ich, motywuje, doradza - Rozpoznaje co motywuje pracowników, utrzymuje komunikację dwukierunkową zachęcając ich do przekazywania informacji. - Kierowanie realizuje się poprzez przewodzenie, komunikowanie i motywowanie Kontrolowanie oznacza śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów oraz podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są nie zadawalające . Jest to zarówno sprawdzanie jak i korygowanie: - porównywanie postępu prac z planami i standardami w celu określenia, czy działania są wykonywane tak, jak zostały zaplanowane - dokonywanie korekt i dostosowań w świetle zmian lub nieprzewidzianych okoliczności - ustalone powinny być standardy w zakresie ilości, jakości, czasu – terminów, wobec których porównuje się bieżącą efektywność Model procesu kierowania: cykl działań kierowniczych planowanie
kontrolowanie organizowanie
kierowanie Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach ? techniczne ? interpersonalne (społeczne) ? koncepcyjne (pojęciowe) Umiejętności techniczne: zdolność wykonywania określonego rodzaju pracy, posługiwania się narzędziami, metodami, technologią w określonej, wiedzę specjalistyczną w danej dziedzinie – kompetencję zawodową Umiejętności społeczne: zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i komunikowania się, motywowania, działania w zespole, rozwiązywania konfliktów. Obejmują świadomość swoich postaw i wpływu własnego postępowania na innych Umiejętności koncepcyjne (pojęciowe): zdolność rozumienia organizacji jako całości i współzależności jej części oraz jej powiązań z otoczeniem, obejmują zdolności analityczne, wyobrażenia sobie konsekwencji podjęcia różnych działań Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, ale ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji (rysunek). Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne; tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Im wyższe miejsce kierownik zajmuje w hierarchii, tym bardziej będzie angażować w ogólne, długofalowe decyzje dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są najważniejsze (planowanie). Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji. Role kierownicze wg H. Mintzberga. Różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról, które H. Mintzberg definiuje jako „zorganizowane zbiory zachowań”. ? Role międzyludzkie; Reprezentacyjna, Przywódca, Łącznik ? Role informacyjne; Monitor, Upowszechniający, Rzecznik ? Role decyzyjne; Przedsiębiorca, Przeciwdziałający zakłóceniom, Rozdzielający zasoby, Negocjator J. S. Livingstone uważa, że niektórych cech skutecznego kierownika praktycznie nie można sobie przyswoić w trakcie nauki. Są to cechy osobowości, takie jak: ? Potrzeba kierowania; tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działań innych i który czerpie z tego zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem ? Potrzeba władzy; dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i umiejętności ? Zdolność empatii; skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji, jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy Sporo umiejętności skutecznych kierowników można się nauczyć, jednakże zdaniem Livingstone, cech charakteru i stylu postępowania nie kształtuje się jednak na sali wykładowej. Czy kierowanie jest sztuką czy nauką ścisłą? Jedni uważają, że kierowanie to dziedzina wiedzy, która dąży do systematycznego zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów oraz do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania – to usystematyzowane teorie opracowane na podstawie systematycznych badań, które wskazują kierownikowi co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwiają mu przewidzenie konsekwencji jego działań. Inni uważają, że kierowanie jest sztuką –„porządkowaniem chaosu”. Każda dziedzina sztuki wymaga wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się i tak samo jest z kierowaniem. Tak jak zdolności artystyczne rozwija się przez szkolenie, tak też umiejętności kierownicze można doskonalić. Dopóki nasza wiedza nie będzie pełniejsza, kierownicy będą musieli opierać się na swoich zawodowych sądach, intuicji, a nierzadko niepełnej informacji. Chociaż niektóre aspekty kierowania / zarządzania stały się bardziej naukowe, znaczna jego część nadal pozostaje sztuką. Zarządzanie naukowe (1900-1920) Koncepcję zarządzania naukowego opracował Frederick Taylor, który ustalił cztery zasady: 1. Wyodrębnić podstawowe elementy każdej pracy – podzielić ją na proste jednostki. Określić potrzebne ruchy przy posługiwaniu się narzędziami, czas, narzędzia i standardy pracy. Stworzyć optymalne warunki do jej wykonywania. 2. Wybrać pracowników z właściwymi umiejętnościami i zdolnościami i przeszkolić ich, by byli przygotowani do pracy na danym stanowisku. 3. Współpracować z robotnikami, by każde stanowisko było właściwie wykorzystane. 4. Podzielić pracę wg zasady: menedżer myśli i planuje, pracownicy wykonują. Dzięki doborowi, przeszkoleniu i nadzorowi ludzie pracowali wydajniej, obniżyły się koszty produkcji. Zysk jaki przyświecał tej metodzie to zysk poprzez maksymalne wykorzystanie pracownika –maszyny biologicznej. Wykorzystanie energii ludzkiej jest możliwe przy zastosowaniu właściwego systemu bodźców. Szkoła naukowego kierownictwa zakładała możliwość ograniczenia motywacji ludzkiej do motywacji ekonomicznej. Przyjmowano, że jedynym przedmiotem zainteresowania pracownika jest płaca. Rozwinęły się badania praktyczne dotyczące warunków środowiska pracy, wpływu oświetlenia, temperatury, kolorystyki, muzyki, hałasu, pożywienia. „Human Relations” – doktryna stosunków międzyludzkich (1940-1960) Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zakładający wykorzystanie dorobku nauk społecznych – psychologii i socjologii. Badania E. Mayo zakwestionowały podstawowe założenia inżynierii przemysłowej – szkoły naukowego kierownictwa. A. Etzioni komentuje wyniki badań E. Mayo stwierdzając, że: 1) Wielkość wykonanej pracy przez pracownika nie jest określona przez możliwości fizyczne, ale przez jego możliwości społeczne. 2) Nagrody pozaekonomiczne odgrywają podstawową rolę w określaniu motywacji i zadowolenia pracownika 3) W żadnym wypadku nie można uznać, że najwyższa specjalizacja jest najwydajniejszym sposobem podziału pracy. 4) Reakcja robotników na działanie kierownictwa i jego norm nie stanowi reakcji indywidualnych ludzi, ale reakcje członków grupy. Zatem podstawowym problemem jest wpływ norm grupowych i zbiorowości na zachowanie pracownika. Pracownik reaguje tak, jak mu nakazują normy koleżeńskie. O ile zwolennicy koncepcji F. Taylora skłonni byli widzieć pracownika jako anonimowego wykonawcę zaprogramowanych działań, to konsekwencją badań Mayo było zainteresowanie grupą pracowniczą. W koncepcji „stosunków międzyludzkich” zakłada się, że korzystając z dorobku nauk społecznych należy świadomie i celowo tworzyć w przedsiębiorstwie stosunki sprzyjające wysokiej wydajności pracy, a tępić takie, które wysokiej wydajności przeszkadzają. Najczęstsza krytyka tej doktryny dotyczyła tego, że jest ona w istocie fachowym manipulowaniem ludźmi. W praktyce wówczas wprowadzono: • wykorzystywanie ankiet socjologicznych do badania opinii pracowników – nad płynnością załóg, absencją, • system szkoleń i kontroli zachowania personelu kierowniczego ze względu na stosunki między przełożonymi i podwładnymi, • rozbudowę działów odpowiedzialnych za zarządzanie siłą roboczą, stworzenie systemów oceny przydatności ludzi, awansu i udziału w podejmowaniu decyzji. Douglas McGregor przedstawił dwa odmienne poglądy na postawy ludzi: jeden negatywny, określany jako teoria X, drugi pozytywny, określany jako teoria Y (1960). Na podstawie analizy sposobu postępowania kierowników z pracownikami, McGregor doszedł do wniosku, że pogląd kierownika na naturę ludzką jest oparty na pewnym zbiorze przyjmowanych przez niego założeń i że kierownik kształtuje swoje zachowania w stosunku do pracownika odpowiednio do tych założeń. Kierownik stosujący teorię X przyjmuje założenia, że: 1) Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe. 2) Skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele. 3) Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko jest to możliwe. 4) Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją. Koncepcja ta winą za nie wykonana pracę obarcza lenistwo pracowników, których trzeba dyscyplinować karami. Trudno jest znaleźć dobrych pracowników. Zdaniem McGregora w połowie lat 50 większość kierowników traktowała swoich podwładnych zgodnie z teorią X. Kierownik stosujący teorię Y przyjmuje zupełnie inne założenia, że: 1) Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek czy zabawa. 2) Człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę. 3) Zaangażowanie w cele przedsiębiorstwa jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem. 4) Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może do niej dążyć. 5) Uzdolnienia twórcze – tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji – powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie są wyłącznie domeną kierownictwa. 6) Potencjał intelektualny pracowników wykorzystywany jest jedynie częściowo. Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie i niezależnie od kontroli. Odpowiedzialność za niepowodzenia firmy spoczywa na zarządzie, który niewłaściwie kieruje ludźmi. Twórca Teorii Z – William Ouchi twierdzi, że współczesne zarządzanie powinno być przyjmować następujące założenia: • W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystywania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników • Stworzyć możliwości współdziałania i współpracy, by wyeliminować indywidualny egocentryzm. • Zapewnić dobra i usługi, które zapewniają przyzwoity poziom egzystencji. Jeśli chodzi o stosunek do pracownika, teoria Z postuluje, aby: 1) Traktować go całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji, 2) Sprawiać, by praca dawała radość, była także przyjemnością, 3) Dawać poczucie znaczenia, 4) Wzmacniać pozytywne zachowania pracowników 5) Włączać wszystkich do procesu zarządzania, 6) Być elastycznym, nie tworzyć sztucznych struktur 7) Dbać o otwartą i szczerą komunikację. Różnice między poszczególnymi podejściami do zarządzania są następujące: • Zarządzanie naukowe „Dobrze mi płać” • Zarządzanie oparte na technikach społecznych „Traktuj mnie dobrze” • Zarządzanie uwzględniające „zasoby ludzkie” Wykorzystuj mnie właściwie” • Podejście teorii Y, psychologii humanistycznej i teorii Z – dialog „Porozmawiajmy o wizji, misji, rolach i celach” Podstawowe teorie motywacji Teorie motywacji to rozmaite sposoby wyjaśnienia, dlaczego niektórzy ludzie wkładają w swoją pracę więcej wysiłku niż inni, dlatego w praktyce stosuje się też różne techniki motywacji. Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne. Proces motywacji ilustruje schemat: Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcie, które wzbudza w danej jednostce określone dążenia. Te dążenia powodują, że poszukuje ona określonych celów, których osiągnięcie zaspokaja potrzebę i prowadzi do złagodzenia napięcia. Motywowani pracownicy są w stanie napięcia. Działają, żeby złagodzić to napięcie, napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich wartość. Wczesne teorie motywacji rozwinięto w latach 50. Sformułowano wtedy trzy teorie motywacji, które choć krytykowane są zapewne najbardziej znanymi wyjaśnieniami motywacji pracowników. Są to: teoria hierarchii potrzeb, teoria X i teoria Y, teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Teorie te stanowią podstawę, na której wyrosły teorie współczesne. Praktycy zarządzania wciąż posługują się tymi teoriami i ich terminologią do wyjaśniania motywacji pracowników. Teoria hierarchii potrzeb – Abrahama Maslowa Maslow zauważył, że ludzie podejmują działania, by spełnić ważne dla nich potrzeby. Ta sama osoba w różnym czasie dąży do zaspokojenia różnych potrzeb. Maslow opisał hierarchię potrzeb ludzkich składającą się z pięciu kategorii: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Potrzeby leżące na dole hierarchii spełniane są przez takie czynniki jak dobra płaca, ubezpieczenie zdrowotne i zabezpieczenie przed zwolnieniami z pracy – są w zasadzie czynniki finansowe. Potrzeby wyższego rzędu są spełniane przez pochwały, uznanie, a także możliwość wyboru metod stosowanych w pracy oraz ustalania własnych celów. Według założenia Maslowa, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować zachowania pracownika. Potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, wykorzystanie własnych możliwości Potrzeby uznania: uczucie własnej wartości i szacunku ze strony innych Potrzeby przynależności: miłości i członkostwa w grupie Potrzeby bezpieczeństwa: ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną, pewność Potrzeby fizjologiczne: zachowanie życia, oddychanie, picie, jedzenie, spanie, reprodukcja |
