ETAPY ANALIZY TOWS / SWOT

1.        Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji

2.        Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji

3.        Równoległe tzn. "z zewnątrz do wewnątrz" (TOWS) i "od wewnątrz do zewnątrz" (SWOT) zbadanie relacji zachodzących m/ silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami

Określamy jaki jest wpływ otoczenia na firmę.

      Ustalamy system wag.

WAGA        CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE        WAGA        CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

   ..........                        szanse

       ....................................

     ........

                        silne strony 

        ...................................

   .........                        zagrożenia

       ....................................

     ........                       słabe strony  

        ...................................

Staramy się  określić na ile istotne są czynniki.

            ZBIÓR PYTAŃ STOSOWANYCH W ANALIZIE TOWS

1.        Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły ?

2.        Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły ?

3.        Czy dane zagrożenia spotęgują wystąpienie słabości ?

4.        Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości ?

Badamy relacje m/ poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami.

               ZBIÓR PYTAŃ STOSOWANYCH W ANALIZIE  SWOT

1.        Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić ?

2.        Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans?

3.        Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń ?

4.        Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Badamy relacje m/ poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

Jeżeli stwierdzimy wystąpienie interakcji stawiamy "1", jeżeli brak "0".  Sporządzamy 8 tabel.

TOWS / SWOT

Metody jakościowe ulegają modyfikacjom w kierunku skwantyfikowania poszczególnych elementów.

                                 MODEL STRATEGII

Domena działania

Programy funkcjonowania                                                                Przewaga strategiczna

Cele strategiczne

Domena działania - określa gdzie, komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby lub usługi

Przewaga strategiczna - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej  atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

Cele strategiczne - stanowią swoiste uzupełnienie wyboru domeny działania i przewagi strategicznej, określają co firma chce osiągnąć i w jakim czasie

Programy funkcjonalne - określają co, kto i kiedy będzie realizował, cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy

Są to 2 spojrzenia na firmę:

m. klienta > jak jest widziany na rynku

m. producenta > potencjalne możliwości rozwoju, polepszenia swojej sytuacji

    MACIERZ KLIENTA

                   PWU

               wysoka

                                .                    x

                                   .                x       x     

                                                                                    .              x    A    x

                                     .                 x       x

                                                                      .                      x

                  niska

                                 niska                                            wysoka

                                               Postrzegamy cenę

PWU - postrzegamy wartość użytkową - jak klient postrzega produkt, liczą się możliwości eksploatacyjne produktu, sieć dystrybucji, trwałość, koszty eksploatacji

A - firma analizowana

x - inne firmy

My możemy powiedzieć czy jesteśmy lepsi ceną czy też mamy lepszy produkt.

                            Opcje strategiczne

                                            PWU

               Wysoka                            .                     A

                                            .                   2

                                .                       x

                                   .                   x       x     

                                                                                    .                 x    A    x

                                     A                 x       x

                                                                      .          1            x

                  niska

                                 niska                                            wysoka

                                               Postrzegamy cenę

1.        - obniżenie ceny

Bardzo często stosowana ze względu na łatwość. Jest niebezpieczne, 3 czynniki :

-        tylko jedna firma może być liderem kosztowym

-        obniżenie ceny przez jedną firmę spowoduje, że inne firmy też obniżą ceny, może to doprowadzić do wojny cenowej (wyniszczenie całej branży)

-        obniżanie ceny powoduje, że firmy są zainteresowane obniżeniem kosztów, może się zdarzyć że firma zapomni o pewnych istotnych elementach, które świadczyły o jej pozycji konkurencyjnej.

Nie zawsze obniżenie ceny przynosi pożądany skutek - np. klient może myśleć, że to jest podstęp. Trzeba zwracać uwagę na to jak klient postrzega daną branżę, z jakim klientem mamy do czynienia.

2.        - na wzrost PWU może się składać wiele składników

np. branża francuskich samochodów luksusowych: stylistyka (największe znaczenie), osiągi, innowacje techniczne, jakość wykonania (najmniejsze znaczenie).

Musimy określić czynniki, ustalić ich wagi, ustalić profil konkurencji.

RYS.14

                      STRATEGICZNE OPCJE KONKURENCYJNE

                                                  PWU

              wysoka       .               

                                      .                    1

                                .       8                       2        

                                   .               

                                                                                    .     7              A                 3   

                                     .                

                                                                      .        6                        4

                                       .                      5

                  niska     

                                 niska                                            wysoka

                                               Postrzegamy cenę

1.        - na wzrost PWU płacimy tę samą cenę

2.        - najczęściej stosowana: wzrost PWU i wzrost ceny, jest to normalne działanie. Niebezpieczeństwo, że my podwyższając PWU  i cenę wskoczymy do wyższego segmentu rynku.

3.        - ryzykowna opcja, wzrost ceny ale nie zmienia się PWU. Sukces gdy tę strategię powtórzy konkurencja

4.        - wzrost ceny i spadek PWU. To nie powinno się nigdy zdarzyć, nie przynosi sukcesu np. rynek usług doradczych w Polsce na początku lat  '90, możliwe do zastosowania ale na krótko

5.        - spadek PWU przy niezmienionej cenie. Przyczyny stosowania tej opcji:

a)        przyzwyczajenie klienta do określonego produktu

b)        zdarza się że jest stosowana przez przypadek, firmy chcąc obniżyć koszty szukają elementów substytucyjnych do produkcji i może to obniżyć jakość produktu.

Może być nieświadomie stosowana.

6.        - spadek ceny i spadek PWU. Może przynieść powodzenie, taki produkt trafia do niższego segmentu rynku, widoczne jest to w przemyśle samochodowym.

7.        - Ta opcja może doprowadzić do tego, że rozszerza się rynek.

8.        - najlepsza z możliwych opcji dla klienta. Klient kupi taki produkt np. komputery

               ETAPY KONSTRUOWANIA MACIERZY KLIENTA

1)        Identyfikacja segmentów.

Musimy określić, który produkt jest w którym segmencie i konkurentów

2)        Określenie wyznaczników PWU dla segmentu

         zaleca się żeby te wyznaczniki były proponowane, opracowywane przez klientów.

3)        Ocena wyznaczników PWU

Ważne jest tu określenie wag poszczególnych czynników i ocena naszej firmy

4)        Określenie wyników firmy na osi PWU

Wyniki nasze i naszych konkurentów

5)        Naniesienie pozycji na wykres macierzy

6)        Określenie wyznaczników PWU wspólnych dla różnych segmentów

M. klienta mówi nam o tym jaka sytuacja jest w danym momencie, jak my w danym momencie wyglądamy na tle konkurencji, czym możemy wygrać z konkurencją.

Trzeba zwrócić uwagę na nasze zasoby organizacji. To jest bardzo ważne.

          TEORIA PRZEWAGI W OPARCIU O ZASOBY FIRMY

1.        Analiza istniejących i podstawowych umiejętności firmy, identyfikujemy mocne i słabe strony

2.        Analiza potencjału generowania zysku w oparciu o te zasoby i umiejętności w powiązaniu z odpowiadającymi im szansami rynkowymi

3.        Wybór strategii w oparciu o ujawnione możliwości

4.        Uzupełnianie ujawnionych luk (tych które nam utrudniają działanie)

                                   MACIERZ PRODUCENTA

Efektywność ogólna

                wysoka               

                 średnia       

                    niska

                                niski                    średni                        wysoki

                                                Koszt jednostkowy

Efektywność ogólna - miarą jest konkurencyjność firmy

Konkurencyjność operacyjna - na ile firma jest w stanie działać bieżąco na rynku

         PODSTAWOWE CECHY KONKURENCYJNE:

1.        Konkurencyjność operacyjna

2.        Konkurencyjność systemowa

Osadzona bardzo głęboko w firmie, musimy zwrócić uwagę na:

a)        zdolność firmy do zapewnienia jakości

b)        umiejętności firmy do podnoszeni wartości produktu

c)        innowacyjność - tempo wprowadzania nowości

Wykres sporządzony : określenie, który rodzaj konkurencyjności jest ważniejszy w danej branży, dajemy punkty cechom (suma=100). Musimy ocenić jak poszczególne cechy kształtują się w nowej firmie (wstawiamy to do wykresu) - otrzymujemy profil konkurencyjny.

Konieczność prowadzenia analizy konkurentów.

                  CHARAKTERYSTYKA ANALIZY KONKURENTÓW

•        Względne siły rynkowe, konkretne w odniesieniu do cech konkurencyjności kluczowej wymaganych w branży

•        Zasoby i cechy konkurencyjności podstawowej konkurenta

•        Aktualna i możliwa przyszła strategia konkurenta

•        Kultura organizacyjna konkurenta - przesłanki, na których oparta jest jego optyka, patrzenie na siebie i branżę

•        Cele firmy konkurenta zarówno na szczeblu przedsiębiorstwa, jak i jednostki organizacyjnej

                     CELE ANALIZY KONKURENTÓW

1.        Próba przewidzenia ich przyszłych strategii

2.        Całościowa ocena ewentualnych reakcji konkurencji na posunięcia strategiczne firmy

3.        Oszacowanie zdolności konkurencji do doścignięcia firmy  w jej poszukiwaniach trwałej przewagi konkurencyjnej (musimy zwrócić uwagę jakie elementy decydują o tej trwałości. Przyjmujemy że zależy od potencjału i zasobów firmy).

                      TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA

1)        Możliwość zawłaszczenia

Im mniejsza m. z. Tym większa trwałość przewagi konkurencyjnej, bierzemy pod uwagę te czynniki, które są bardzo związane z firmą (im bardziej związany czynnik tym trwalsza przewaga)

2)        Możliwość utrzymania (trwałości)

3)        Możliwość transferu

Dotycz łatwości przenoszenia zasobów i umiejętności do innej firmy. Im mniejsze umiejętności firmy tym łatwiej przenieść, im łatwiej jest przenieść zasoby, umiejętności tym mniejsza przewaga konkurencyjna

4)        Możliwość skopiowania

Na ile danej firmie jest trudno naśladować dany zasób

                EFEKTYWNOŚĆ KOSZTOWA

1 - stała redukcja kosztów

2 - korzyści skali z zakresu działania

3 - kontrola i koordynacja (eliminowanie zbędnych działań)

4 - koszty czynników produkcji

                       ETAPY BUDOWY MACIERZY PRODUCENTA

A)        Przeprowadzenie analizy łańcucha kosztów dla poszczególnych obszarów działania

B)        Uzgodnienie definicji segmentu rynku

C)        Identyfikacja kluczowych cech konkurencyjności operacyjnej i systemowej

D)        Ocena konkurencyjności firmy w porównaniu z konkurencyjnością jej głównych rywali

E)        Sporządzenie wielosegmentowej macierzy podstawowych umiejętności

Struktura - powinna umożliwić osiągnięcie zamierzonych celów, wpływa też na inne obszary.

Przy tworzeniu strategii musimy zwrócić uwagę na każdy z tych elementów.

                   PROCES BUDOWY STRATEGII ORGANIZACJI

Analiza organizacji:                                                  Analiza otoczenia:

-        zasoby i umiejętności                                         -   środowisko

-        powiązania i łańcuch działań                              -   branża

tworzących wartość dodaną                                -   grupy strategiczne

-        siły, słabości, unikalne umiejętności                   -   wyzwania, zagrożenia, szanse

Strategiczne wybory

                                         wizja strategiczna

                                         rynki i produkty

                                         model działania

                                       Funkcjonalne problemy działania

                                           marketing

                                        finanse i koszty

                                          zarządzanie ludźmi

                                          produkcja i technologia

                                          struktury i procedury

                                      Efekty strategii

unikalny system zasobów

unikalny system umiejętności

unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych

z otoczeniem

Strategia przedsiębiorstwa

Strategia defensywna:                                        Strategia ofensywna:

(bierna, pasywna)                                                  (aktywna, challenge'owa)

Nastawiona na przetrwanie, dominują                     Postawy aktywne: wprowadza się nowości,

postawy , zachowania o charakterze                      procesy rozwojowe, elastyczne

obronnym                                                               dostosowywanie się do potrzeb rynku,

Nie ma badań wewnętrznych, rozwój                    poprawa jakości, przekwalifikowywanie  

przez np. zakup licencji                                          pracowników, wykorzystywanie szans

Przestrzegane procedury, hierarchia                      z otoczenia, ulepszanie pozycji na rynku,

Unikanie ryzyka, koncentracja na                            decentralizacja decyzji,

istniejących rynkach                                                 optymalizacja działania.

Centralizacja decyzji, oszczędzanie                          Rozwój, ekspansja.

wszędzie i gdzie się da

Prowadzi do pogorszenia sytuacji,

do regresu

                                                 Burzliwe otoczenie

                STRATEGIE KOSZTOWE

STRATEGIA DUMPINGU

     koszty i ceny                         

                           cena rynkowa prod. dotychczasowych

                              ceny substytutów   

                                                                              koszty

                                                                        produkcja skumulowana

Są dość często stosowane strategie kosztowe.

Idea - w miarę wzrostu produkcji skumulowanej następuje spadek jednostkowego kosztu całkowitego.

Strategia dumpingu - straty z obniżenia ceny, ceny poniżej ceny innych produktów na rynku, ceny poniżej kosztu wytworzenia. Ten spadek ceny może spowodować taki wzrost popytu na produkt, że ta cena w którymś momencie okaże się opłacalna. Z założenia jest strategią nieopłacalną (okresowo) dla firmy.

STRATEGIA DOMINACJI

                             koszty i ceny                         

                                                       ceny

                                                                              koszty

                                                                        produkcja skumulowana

Firma kształtuje ceny odpowiednio do kosztów wytworzenia. Jest najlepszą strategią. Cena zapewnia odpowiednią marżę zysku. Mogą sobie na to pozwolić tylko liderzy kosztów. Jest to strategia nie do powielenia

koszty i ceny                         

                                                       ceny

                                                                              koszty

                                                                        produkcja skumulowana

Tylko dla firm, które są w stanie wprowadzić na rynek nowy produkt. W momencie wprowadzania produktu w I okresie utrzymujemy wysoką cenę, gdy pojawią się konkurenci to firma cenę obniża.

I okres to mimo  spadku kosztów cenę utrzymujemy na wysokim poziomie - parasol cenowy (idea strategii).

       koszty i ceny                                                                                     

                                                       ceny

                                                                              koszty

                                                                        produkcja skumulowana

Umożliwia dość szybkie zwiększenie udziału.

I okres - ceny niższe niż koszty, często firmie udaje się zdobyć rynek, może dojść do wyeliminowania konkurentów, potem cena zostaje na stałym poziomie.

Świadome nastawienie się na generowanie strat, na zniszczenie konkurencji.

Gdy nie ma konkurentów firma może pozwolić sobie na podwyższenie ceny.