ZASADY TOTALNEJ JAKOŚCI : podstawowe elementy TQM1. Rozpoznawaj potrzeby odbiorców 2. Staraj się zrozumieć i ulepszać drogę od Twoich Dostawców do Twoich Klientów 3. Rób to, co trzeba zrobić rzeczywiście 4. Rób dobrze od samego początku i zapobiegaj niepowodzeniom 5. Mierz swój sukces 6. Celem jest ciągła poprawa 7. Przewodzić musi kierownictwo 8. Szkolenie i trening są ważne i muszą być ciągłe 9. Pracuj zespołowo i komunikuj się efektywnie 10. Skuteczne zaangażowanie musi być odpowiednio uhonorowane
Elementy kultury TQM : TQM jest określoną kulturą organizacji rozumianą jako dążenie do osiągnięcia satysfakcji klienta poprzez zintegrowany system narzędzi, technik i szkoleń. Obejmuje ona : § użycie informacji o jakości dla celów stałego doskonalenia, a nie kontroli jakości § ścisłą korelację między władzą a odpowiedzialnością § identyfikację i wynagradzanie wyników osiągniętych przez pracowników zmierzających w kierunku stałego doskonalenia § daleko posuniętą współpracę będącą podstawą wspólnie wykonywanej pracy § stworzenie warunków dla tworzenia klimatu uczciwości i rzetelności § troskę o sprawiedliwe i uczciwe wynagradzanie pracowników zatrudnionych na wszystkich poziomach organizacji Trzy poziomy w TQM : I. Poziom operacyjny w TQM : 1. PLANUJ – szczegółowo opisuj procedury, przygotuj dokumentacją dla spełnienia strategii określonych celów 2. WYKONAJ – realizuj zaplanowane w procesach czynności i zbieraj informacje o ich przebiegu 3. SPRAWDZAJ – kontroluj wynik wykonania zadań w porównaniu z planem 4. DZIAŁAJ – realizuj przedsięwzięcia, gdy wykryjesz rozbieżności. Podczas sprawdzania musisz uruchomić postępowanie zapobiegawcze prowadzące do wykonania przedsięwzięcia II. Poziom strategiczny w TQM : 1. Cele przedsięwzięcia, tematy do rozwiązania 2. Główne kierunki działania 3. Kryteria oceny przedsiębiorstwa 4. Kierunki zmian strukturalnych w firmie 5. Określenie korzyści 6. Metody zarządzania firmą 7. Metody wprowadzania TQM 8. Długoterminowe plany TQM III. Poziom taktyczny w TQM : 1. Plany jakości 2. Koszty wprowadzenia TQM 3. Zarezerwowane środki 4. Określenie skali działania TQM 5. Określenie szczegółowych planów 6. Określenie szczegółowej struktury zarządzania TQM 7. Dokonanie analiz bieżących wdrażanych prac 8. Taktyka promocji i nagradzania 9. Plany szkolenia TQM - Total Quality ManagmentTQM to nowa filozofia tworząca szanse nadążania za kierunkiem wytyczanym przez dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwa na całym świecie Rzeczywiste realizowanie TQM na co dzień oznacza konieczność przełamywania przyzwyczajeń, tradycji a także systematyczne podnoszenie kwalifikacji, wymóg identyfikowania się z przedsiębiorstwem oraz reorientację umysłową na: § klienta, bo od niego zależy pozycja przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku § koszty, wpływają na efektywność gospodarowania § kreatywność, umożliwia troskę o innowacyjność, podnoszenie poziomu wiedzy i umiejętności, ponadto kreatywność to sposób myślenia koncentrujący się na sprawności funkcjonowania całego przedsiębiorstwa świadomość każdego pracownika, że jego praca decyduje o powodzeniu przedsiębiorstwa. § komunikację - to realizacja zadań mających na celu interes firmy, stanowi szansę na jej sukces (właściciel posługuje się językiem biznesu, pracownicy językiem rzeczy, a kadra kierownicza obydwoma językami) § kulturę, bo otwartość, zaufanie, i szacunek służą budowaniu pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa TQM to ważny filar zarządzania przedsiębiorstwem, który pomaga uzyskać przewagę konkurencyjną. Stanowi on istotę kulturową zmiany styku działania przedsiębiorstwa. TQM stanowi ważne narzędzie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, a dopełnieniem działań, niezbędnych dla realizacji tego celu jest przeprojektowanie organizacji, czyli reenginering Zagrożenia przy wdrażaniu TQM : § skierowanie wysiłków na kopiowanie programów z innych przedsiębiorstw § zbyt duża innowacja działań, brak przygotowania i zrozumienia programu § częste zmiany, brak konsekwencji, przemyśleń, długofalowej strategii § powstawanie barier wśród pracowników dotyczących zasadności wdrażania TQM § skupianie uwagi na kadrze kierowniczej § brak przeszkolenia wszystkich pracowników § brak umiejętności wspólnego rozwiązywania problemów § brak systemu ocen i kontroli w celu podtrzymywania działań § brak informacji dotyczącej celu i misji przedsiębiorstwa wśród pracowników § brak jasnych i uporządkowanych reguł dotyczących organizacji przedsiębiorstwa i rozdziału odpowiedzialności § brak cierpliwości, oczekiwanie na szybkie efekty, zniechęcenie, częsty brak świadomości, że TQM to niekończący się PROCES DOSKONLENIA ! POLSKA NAGRODA JAKOŚCI Indywidualna : § za wyróżniający się wkład w teorię TQM § za znaczące wyniki we wdrażaniu koncepcji TQM w przedsiębiorstwie § za sukcesy przy szkoleniach w aspekcie teoretycznym i praktycznym Zespołowa : § za poprawę satysfakcji klientów, pracowników, dostawców i kooperantów § za poprawę jakości pracy, procesów, systemów, wyrobów i usług gwarantujących sukces rynkowy firmy Twórcy nagrody to : § PCBC; § Komitet Jakości i Normalizacji Krajowej Izby Gospodarczej; § Fundacja „Teraz Polska” Zdobywcy nagrody otrzymują : § statuetkę § dyplom § możliwość korzystania z logo Polskiej Jakości w korespondencji i promocji przez 1 rok Dotychczas nagrodę jakości otrzymały: Zelmer, Famag, Indukta, Zefir(?) Kryteria Polskiej Nagrody Jakości : model samooceny przedsiębiorstwa 1. Potencjał przedsiębiorstwa ( 500 pkt ) 1.1. Przywództwo ( 150 pkt ) 1.2. Polityka i strategia ( 100 pkt ) 1.3. Zarządzanie ludźmi ( 80 pkt ) 1.4. Zasoby ( 50 pkt ) 1.5. Procesy ( 120 pkt ) 2. Efekty przedsiębiorstwa ( 500 pkt ) 2.1. Satysfakcja klienta ( 200 pkt ) 2.2. Satysfakcja zatrudnionych ( 90 pkt ) 2.3. Wpływ na otoczenie ( 60 pkt ) 2.4. Efekt końcowy ( 150 pkt ) KOSZTY JAKOŚCI W 1967 Komitet Jakości Amerykańskiego Stowarzyszenia Sterowania Jakością zaproponował następujący podział kosztów jakości :
Koszty działalności zapobiegawczej (10 %)
Koszty oceny jakości (ok. 30 %) ¬ Koszty jakości ® Straty na brakach zewnętrznych Straty na brakach wewnętrznych
Koszty działalności zapobiegawczej i koszty oceny jakości to koszty powodzenia. Wewnętrzne i zewnętrzne koszty błędów to koszty niepowodzenia. Braki wewnętrzne powstają w trakcie procesu produkcyjnego. Braki zewnętrzne są ujawniane po opuszczeniu fabryki (bo koszty powstają w jednym miejscu a ujawniane są w drugim). Braki ogółem stanowią ok. 60 % kosztów. Koszty prewencji – traktowane są nie tak jak powinny. Jeśli nie sięgną 40-45% wszystkich kosztów to to nie ma sensu. Najważniejsze jest zapobieganie. Głównym zadaniem firmy jest odpowiedź na pytanie : jak dużo możemy przeznaczyć na prewencję. Firma która nie prowadzi decyzyjnego systemu jakości, a chce wprowadzić TQM nie wie o co chodzi. Wewnętrzne i zewnętrzne koszty jakości
Koszty zapobiegania wadliwości-prewencja KOSZTY JAKOŚCI Koszty oceny uzyskanej jakości
Koszty osiągnięcia jakości Wielkość obszarów w których nakłada się na siebie działania powiązane z jakością i związane z procesem produkcji utrudnia precyzyjne określanie kosztów jakości. Przedsiębiorstwa, które chciały się wziąć za koszty jakości : rok 76 – 6; rok 77 – 18; rok 78 – 127; rok 80 - 0. Średnio ok. 80 przedsiębiorstw ubiega się co roku o Polską Nagrodę Jakości. Cel prowadzenia finansowej oceny systemu jakości : Koszty jakości nie występują w żadnej normie, nie podlegają więc systemowi dokumentowania. Jedyna norma to : PN ISO 9004-1 : 96 - traktuje finansową ocenę działań związanych z systemem jakości ( w tym koszty jakości) jako narzędzie wykorzystywane przez kierownictwo efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Konkurowanie jakością ma sens wówczas gdy : Choćby w przybliżeniu można zmierzyć koszty jakości § W wielu przedsiębiorstwach brakuje wiadomości o wysokości kosztów jakości § Ewidencja i analiza kosztów jakości umożliwia znalezienie słabych stron w procesach ! Koszty jakości to miara efektywności działań związanych z funkcjonującym Systemem Zapewnienia Jakości.Główną sprawą w zrozumieniu działania kosztów jakości jest uświadomienie sobie efektu mnożącego te koszty, w trakcie trwania spirali jakości. Koszty jakości to istotny czynnik promujący proces ciągłego doskonalenia jakości P. Crosby - JAKOŚĆ NIC NIE KOSZTUJE – w książce „Jakość za darmo” Bardzo ważnym problemem z punktu widzenia zapewnienia stabilnego poziomu jakości jest wdrożenie w przedsiębiorstwie metod analizy kosztów jakości wszędzie, gdzie to tylko jest możliwe. Powodem dla którego pojawiły się koszty jakości jest konieczność posługiwania się tym samym językiem przez zarząd firm, który mówi językiem pieniądza oraz inżynierami, którzy posługują się językiem jakości, cech jakościowych. Porozumienie między nimi umożliwiają koszty jakości. Koszty jakości wg J. Jurana to pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku. Koszty jakości to bardzo ważny element funkcjonowania przedsiębiorstwa. Mierzenie kosztów jakości i publikowanie ich rezultatów to ciągły proces informacyjny stanowiący podstawę do podejmowania przez menadżerów stosownych działań, konieczny jest controlling kosztów, by osiągnąć odpowiednią rentowność. Koszty jakości informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością, służą wskazaniu słabych punktów w procesie. Wielkość i struktura kosztów jakości służy ocenie skuteczności sterowania jakością produkcji. Koszty jakości służą wskazaniu przedsięwzięć służących poprawie jakości i planowaniu jakości. Koszty jakości dostarczają danych do raportów ilościowych przeznaczonych dla kierownictwa, wpływają na wyobraźnię kierownictwa i pracowników. System ewidencji kosztów musi być podporządkowany celom zarządzania jakością. Celem ewidencji kosztów jakości jest : § identyfikacja sytuacji w zakresie kosztów § przestrzeganie i stymulowanie postępu w zakresie programu poprawy jakości § uzyskanie korzyści z realizacji programu poprawy jakości Prawidłowo prowadzony rachunek kosztów jakości umożliwia kontrolę gospodarności. Koszty jakości muszą być wprowadzone w ramy odpowiednich strategii przedsięb., co wymaga: § zaangażowania kierownictwa § opracowanie procedury kosztów § opracowania, wdrożenia, identyfikowania, rozpatrywania i analizy kosztów w przeds. § powołania zespołów roboczych ds. kosztów jakości § prowadzenia ustawicznego szkolenia § podnoszenia świadomości dot. kosztów jakości § udziału w redukcji kosztów Jeśli liczymy koszty jakości to one wzrastają w ciągu 2-3 lat, bo pojawiają się koszty utajnione, które teraz się ujawnia. trzeba więc poczekać na efekty. Nowa norma uwzględnia wymóg stosowania rachunku kosztów, choć tak nie jest bezpośrednio zapisane. Problem kosztów jakości z punktu widzenia odbiorcy uwzględnia : § ryzyko związane z zagrożeniem zdrowia i bezpieczeństwa ludzi § niezadowolenie z powodu nabycia złego towaru lub źle świadczonej usługi § niezadowolenie związane ze zgłaszaniem reklamacji § utrata zaufania do producenta Należy tu uwzględnić : § koszty nabycia § koszty eksploatacji, obsługiwania i napraw § koszty wynikające z czasu, w którym nie można korzystać z wyrobu § koszty związane z likwidacją wyrobu Problem kosztów jakości z punktu widzenia producenta uwzględnia : § ryzyko utraty reputacji na rynku § skargi i reklamacje § odpowiedzialność prawna § marnotrawstwo zasobów ludzkich i finansowych Należy tu uwzględnić koszty mające swe źródło w projektowaniu, marketingu, w tym wynikające z : § nieprawidłowości przeprowadzonych przeróbek § ponownego przetworzenia § strat w produkcji § napraw gwarancyjnych Koszty prewencji (zapobiegania wadliwości) § kierowanie działem jakości § planowanie jakości § ocena jakości dostawców § badanie zdolności procesu § wdrażanie systemów jakości § audit systemu jakości § szkolenia, konsulting Koszty oceny jakości : § kontrola surowców i opakowań § kontrola i testowanie w trakcie procesu § kontrola ostateczna i testy Koszty wewnętrzne niepowodzenia : § braki, poprawki sortowane § poprawianie braków § zwiększona liczba godzin i kosztów ogólnych związanych z poprawianiem braków § ponowne przemieszczanie i składowanie § opóźnienie wynikające z konieczności dokonywania poprawek Koszty zewnętrzne niepowodzenia : § administrowanie reklamacjami składanymi przez klienta § koszty gwarancji § opóźnienia dostaw § koszty przeróbki § koszty z tyt. rękojmi za wady § wycofanie produktów wadliwych z rynku § upusty i bonifikaty Podział kosztów jakości: Koszty jakości można określić jako wydatki niezbędne na wprowadzenie i kontrolę określonego poziomu jakości. Można je podzielić na : § operacyjne § zewnętrznego zapewnienia jakości § pośrednie (koszty niezbędnych inwestycji, związane z remontami, ze wzrostem kwalifikacji kadry) § bezpośrednie związane z certyfikacją (opracowanie dokumentacji SZJ, koszty związane ze szkoleniami, koszty certyfikacji) § koszty powodzenia, w tym prewencji i oceny § koszty niepowodzenia, w tym zewnętrzne i wewnętrzne koszty błędów § koszty osiągnięcia jakości i koszty braku jakości Koszty jakości wg normy PN - ISO 9004 - 1 : 95 W znowelizowanej normie wskazane są trzy podejścia do sprawozdawczości związanej z systemem jakości, wyróżniając : 1. Koszty jakości § prewencji § oceny § uszkodzenia wewnątrz i na zewnątrz firmy 2. Koszty procesu § zgodności – spełnienie wszystkiego co jest w umowie zapisane; przy gwarancji, że dany proces nie ulegnie zmianie § niezgodności – spowodowane nieprawidłowym przebiegiem danego procesu 3. Koszty straty jakości - wewnętrzne i zewnętrzne straty z powodu niewłaściwej jakości w tym: § niewymierne straty zewnętrzne czyli niezadowolenie klienta § niewymierne straty wewnętrzne – powstające na skutek mniejszej wydajności pracy spowodowanej operacjami poprawkowymi § straty wymierne czyli koszty wad wykrytych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Uwagi do zapamiętania: § Rozpatrując problem kosztów jakości należy uwzględnić ich rodzaje oraz mieć świadomość, że koszty jakości to ważny element funkcjonowania przedsiębiorstwa. § Wysiłki zmierzające w kierunku osiągnięcia odpowiedniego poziomu jakości winny przynieść zysk, zatem konieczne jest tu podejście biznesowe. § Mówiąc o kosztach i jakości należy wyjść od rynku, o sukcesie firmy przesądza w dużej mierze rynkowa weryfikacja wyrobu, która czasem poprzedzona jest inną weryfikacją np. Certyfikatem, czy zgodnością z dyrektywą. § Celem każdej firmy, która chce liczyć się na konkurencyjnym rynku winna być optymalizacja kosztów, dlatego też konieczny jest controlling kosztów. § Rozpoznanie kosztów jakości jest często trudne, bo miejsca powstawania i ujawniania się kosztów jakości nie pokrywają się. § Wzrost nakładów poniesionych na sferę prewencji i oceny często prowadzi do obniżenia strat i w efekcie obniżki kosztów jakości, co przynosi wzrost zysku przez wzrost jakości. § Inwestowanie w jakość to ważny warunek utrzymania kontaktu z rynkiem prowadzący do : § wzrostu efektywności § obniżki kosztów i cen § wzrostu sprzedaży § umocnienia pozycji na rynku § zagwarantowania miejsc pracy § wzrostu inwestycji § wzrostu zysku
|
