ANALIZA PROFILI KONKURENCYJNYCHPorównywanie mocnych i słabych stron organizacji z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tej organizacji METODA BENCHMARKINGU Benchmarking - jest systematyczną metodą mierzenia oraz porównywania sposobów działania firmy w stosunku do liderów . Wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm , owocująca większą efektywnością działania. Jako pierwsza benchmarking zastosowała firma Xerox. Benchmarking może być stosowany w zakresie: - Organizacji funkcjonowania firmy (np. systemy motywacyjne, finanse) - Procesów produkcyjnych - Sposobów projektowania oraz wdrożeń nowych rozwiązań - Produktu (atrybutów i rozwiązań projektowych)
RODZAJE BENCHMARKINGU 1) Wewnętrzny - nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej , punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. 2) Zorientowany na konkurencję - nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów; obiektem porównywania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu - cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości pozwala skopiować dobre wzory na użytek organizacji. 3) Funkcjonalny - polega na analizowaniu w jaki sposób pewne funkcje w organizacji rozwinęły organizacje o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora, przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. Etapy benchmarkingu:- określenie przedmiotu benchmarkingu (zalecenie - wybierać te cechy, które są naszą słabością) - wybranie firm, które będą analizowane oraz uzyskanie ich zgody na wzięcie udziału w benchmarkingu, jeśli taka zgoda jest konieczna. Wybierając firmy trzeba zwrócić uwagę aby te firmy były zbliżone wielkością - zebranie i opracowanie danych - analiza danych i określenie najlepszych rozwiązań - określenie dystansu m/ naszą firmą a liderami w danej kategorii - sformułowanie planu zaadoptowania najlepszych rozwiązań - projektowanie i wdrażanie nowych rozwiązań METODA CYKL ŻYCIA PRODUKTU Stosujemy tę metodę do analizy portfela produkcji firmy. METODA CYKL ŻYCIA TECHNOLOGII INWESTOWANIE W TECHNOLOGIĘ Nie wszystkie te technologie muszą występować w firmie. METODA ŁAŃCUCH WARTOŚCI PORTERA System działań firmy wg. Portera. DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA · Logistyka działań wewnętrznych > przyjmowanie materiałów, magazynowanie, sortowanie, inwentaryzacja, transport, różnego rodzaju obsługa związana z zaopatrzeniem · Wytwarzanie > wszystkie operacje "na wyrobie" aż do otrzymania gotowego produktu · Logistyka działań zewnętrznych > transport, magazynowanie i dostarczanie gotowego produktu do nabywcy (to co się wiąże z opuszczeniem firmy przez produkt aż do klienta) · Marketing i zbyt > system działań na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się: promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towaru, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż · Usługi > to wszystko co wiąże się z obsługą gotowego wyrobu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA · Infrastruktura firmy > obejmuje zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem · Zarządzanie zasobami ludzkimi > planowanie potencjału społecznego organizacji, analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników, system nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe · Rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania · Zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocnicze z podstawowymi zakupami środków trwałych i przedmiotów nietrwałych METODA KRZYWEJ DOŚWIADCZEŃ Analizujemy wpływ poziomu kosztów od wielkości produkcji skumulowanej. PODEJŚCIE PROCESOWE Organizacja jest zbiorem procesów. Cechy podejścia procesowego: - Koncentruje się na ciągu zadań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji - Przyjmowana jest perspektywa analizy "od zewnątrz do wewnątrz" organizacji, polegająca na przyjęciu oczekiwań klienta jako punktu wyjścia - Kwestionowane są dotychczasowe zalecenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usługi - Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje m/ podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów - Wykorzystywane są przy analizie zespoły funkcjonalne w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA ANALIZY PROCESÓW WYNIKAJĄCE Z PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO · Aby zrozumieć działalność organizacji należy opisać: zasilenia, procesy, ich wyniki i odbiorców · Organizacja albo zaadoptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy pracowników) albo zginie · Optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji · Zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji · Organizacja zachowuje się jak system bez względu na to czy jest zarządzana jak system ETAPY ANALIZY PROCESÓW: * Opisanie relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób umożliwiający zbudowanie mapy powiązań; ułatwia to rozumienie funkcjonowania organizacji i roli poszczególnych działów w głównych procesach oraz pozwala znaleźć kluczowy proces dla funkcjonowania organizacji oraz główne wydziały, które biorą w nim udział; można także zidentyfikować dysfunkcje w przypisaniu zadań poszczególnym działom funkcjonalnym * Opisanie kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz jego usprawnienie; wykorzystywana jest mapa procesu przygotowana przez interdyscyplinarny zespół * Zaprojektować usprawniony proces W konsekwencji otrzymujemy mocne i słabe strony organizacji, szanse i zagrożenia. Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ (m. portfelowe)
MACIERZ BCG wzrost rynku GWIAZDA - słaba rentowność - duże potrzeby finansowe DYLEMAT - słaba rentowność - duże potrzeby finansowe DOJNA KROWA - wysoka rentowność - małe potrzeby finansowe KULA U NOGI - słaba rentowność - małe potrzeby finansowe względny udział w rynku Dojna krowa - my w te produkty nie musimy już inwestować, przynosi bardzo wysokie zyski nie musimy ponosić wysokich kosztów, dostarcza nam kapitału Gwiazda - bardzo dynamicznie rozwijający się rynek, musimy inwestować w ten produkt Dylemat - produkt na szybko rozwijającym się rynku, ale nasz względny udział jest niski. Trzeba przeanalizować czy mamy szansę na wzrost względnego udziału w rynku, jeżeli nie to wycofujemy się z tego. Kula u nogi - musimy się z tego produktu wycofać, lepiej żeby to było wcześniej. MACIERZ Mc KINSEYA (macierz General Electric) Średnica koła - udział danej strategicznej jednostki w portfelu danego przedsiębiorstwa Wycinek koła - jaki jest udział w rynku danej strategicznej jednostki CZYNNIKI OCENY ATRAKCYJNOŚCI PRZEMYSŁU · Wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu · Zysk marginalny (historyczny i prognozowany) · Intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji) · Sezonowość · Cykliczność · Ekonomika skali · Wymagania technologiczne i kapitałowe · Społeczne, środowiskowe formalne oddziaływanie na danym rynku · Szanse i zagrożenia w otoczeniu · Bariery wejścia i wyjścia z sektora
CZYNNIKI OCENY POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW · Relatywny udział w rynku · Zysk w relacji do konkurentów · Zdolności konkurowania cenami i jakością produkcji, wiedzą o rynku i klientach · Zdolności technologiczne · Sposób zarządzania organizacją 1 - selektywny wzrost oraz dokonywanie segmentacji rynku i wybór odpowiedniej dla nas 2 - selektywny wzrost przy wykorzystaniu nowych mocnych stron 3 - zejść z rynku, staramy się wyciągnąć co się da z rynku 4 i 5 - maksymalizacja zysku 4 - można podjąć próbę specjalizacji i przymierzyć się do rezygnacji 5 - max. zysku, tu nie inwestujemy, wycofujemy się stopniowo i rezygnujemy z rynku 6 - strategia selektywnej analizy opcji; wyspecjalizować się w niszach rynkowych, możliwość rozwoju zewnętrznego 7 - selektywna analiza opcji, pomyśleć o specjalizacji, o selektywnym inwestowaniu i konieczności segmentacji rynku 8 - maksymalizowanie przepływów 9 - szukamy sposobu dominacji rynkowej MACIERZ DOJRZAŁOŚCI TECHNOLOGICZNEJ PRZEMYSŁU (ADL) Korzystna pozycja - w 1 i 2 fazie intensywne działania, selektywnie zdobywać udziały w rynku Starość - przymierzanie się do stopniowego wycofywania z rynku Do obrony - I f. - inwestować II f. - poszukać niszy rynkowej i ją utrzymać III f. - można szukać niszy lub stopniowo wycofywać się IV f. - stopniowe wycofywanie się Marginalna - I f., II f. - musimy się zastanowić czy możemy poprawić swoją pozycję III f. - stopniowo redukować działalność IV f. - wycofanie się KRYTERIA FAZY DOJRZAŁOŚCI: · Stopa wzrostu sektora · Potencjał rozwojowy · Konkurencja · Struktura konkurencji · Technologia · Dostęp do sektora Te 3 macierze są podstawowymi metodami analizy portfelowej. MACIERZ CYKL ŻYCIA PRZEMYSŁU CH. W. HOFERA !!! Udział danej jednostki strategicznej w danym segmencie, branży PORTFEL TECHNOLOGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA Metody portfelowe są bardzo często stosowane. Zaleta - przy pomocy jednego narzędzia jesteśmy w stanie określić pozycję przedsiębiorstwa na rynku, wybór produktu itp. Wada - zbytnie rozdrabnianie elementów, badanie zbyt wielu strategicznych jednostek działalności, przyjmujemy różne sposoby wyceny poziomu kształtowania się cen. ANALIZA SWOT Listę możemy przygotować za pomocą pytań (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia). Zaleca się aby korzystać z zespołu. Musimy pokonać problem - odpowiednie zakwalifikowanie szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron. Proces formowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne Krok 5. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Strategie, taktyki działania Krok 7. Plan strategiczny Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Krok 2. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Krok 3. Prognozy Lista szans w otoczeniu (O) Strategia maxi-maxi (SO) Strategia mini-maxi (WO) Lista zagrożeń w otoczeniu (T) Strategia maxi-mini (ST) Strategia mini-mini (WT) O - szanse T - zagrożenia W - słabe strony S - mocne strony Strategię maxi-mini budujemy na atutach (mocne strony) i realizujemy w warunkach zagrożenia, niekorzystnych. Te atuty firmy mają niekorzystne uwarunkowanie w otoczeniu zewnętrznym. Strategia mini-mini tworzona jest w oparciu o słabości firmy, w niesprzyjającym otoczeniu (strategia samobójcy, wybiera się ją w ostateczności lub przez przypadek). Nie wróży sukcesu. Dynamiczna analiza SWOT ETEPY ANALIZY Y Y Y SWOT 1. Wybór kluczowych obszarów działania 2. Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy 3. Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy 4. Podsumowanie analizy |
